Blogs

Waarom slimme teams toch blijven doen wat ze deden

Verandering begint niet bij nieuwe plannen, maar bij het herkennen van oude patronen.

Bijna ieder managementteam kent het. Er is een goed gesprek gevoerd, iedereen onderschrijft de conclusies en de afspraken zijn helder. Toch blijkt een paar weken later dat er weinig is veranderd.

Hoe kan dat? We denken vaak dat verandering begint bij inzicht. Als mensen maar begrijpen waarom iets anders moet, volgt het gedrag vanzelf. Maar zo werkt het zelden.

Teams ontwikkelen in de loop van de tijd hun eigen patronen. Manieren van overleggen, besluiten nemen en met elkaar omgaan. Die patronen bieden houvast. Ook wanneer ze niet meer effectief zijn.

Misschien neemt één persoon altijd het voortouw. Misschien worden lastige onderwerpen liever buiten de vergadering besproken. Of blijft iedereen op zijn eigen terrein, terwijl samenwerking juist nodig is.

Niemand heeft dat ooit zo afgesproken. Toch gebeurt het.

In Anders Ondernemen beschrijven we hoe mensen blijven vasthouden aan vertrouwd gedrag, zelfs wanneer ze weten dat het anders moet. Dat geldt voor individuele ondernemers, maar net zo goed voor teams.

De interessante vraag is daarom niet alleen: wat moeten we veranderen? Maar vooral: wat maakt dat we blijven doen wat we doen?

Dat gesprek vraagt meer dan een nieuw actieplan. Het vraagt de bereidheid om naar jezelf én naar elkaar te kijken.

Want inzicht is het begin. Het verschil ontstaat pas als je anders gaat handelen.

Meer eigenaarschap begint met minder controle

We willen zelfstandige medewerkers. Maar hoeveel ruimte geven we ze eigenlijk?

Eigenaarschap. Het is een van de meest gebruikte woorden in organisaties. Medewerkers moeten verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen en zelf beslissingen durven nemen.

Tegelijkertijd willen leidinggevenden graag weten wat er gebeurt. Ze vragen om voortgangsrapportages, controleren besluiten en schuiven aan bij overleggen waar hun aanwezigheid eigenlijk niet nodig is.

En voor je het weet, ontstaat een merkwaardige situatie: medewerkers krijgen verantwoordelijkheid, maar niet de ruimte die daarbij hoort.

Dat is zelden een kwestie van onwil. Controle geeft zekerheid. Zeker wanneer de druk toeneemt of resultaten tegenvallen.

Maar er zit een paradox in. Hoe meer je probeert te beheersen, hoe afhankelijker anderen van je kunnen worden. En hoe afhankelijker anderen worden, hoe meer je het gevoel krijgt dat je moet blijven controleren.

In Anders Ondernemen staat de verhouding tussen afhankelijkheid en regie centraal. Iedere keuze heeft invloed op die balans.

Ook binnen organisaties. Wie werkelijk meer eigenaarschap wil, moet daarom niet alleen kijken naar het gedrag van medewerkers, maar ook naar de manier waarop verantwoordelijkheid is georganiseerd.

Zijn rollen helder? Mogen mensen zelf besluiten nemen? Is duidelijk binnen welke kaders zij kunnen handelen? En wat gebeurt er wanneer iemand een andere keuze maakt dan jij zelf zou hebben gemaakt?

Minder controle betekent niet dat alles wordt losgelaten. Het betekent bewust kiezen waar kaders nodig zijn en waar ruimte kan ontstaan.

Misschien begint eigenaarschap daarom niet bij de vraag wat medewerkers anders moeten doen, maar bij wat leidinggevenden zelf moeten durven loslaten.

Nog niet verschenen

Nog niet verschenen

Nog niet verschenen

Nog niet verschenen